Seconde partie du sujet.
(A)- Délocalisation de Renault
Tout d'abord nous allons définir le verbe délocaliser :
Délocaliser, c’est séparer les lieux (les pays) de fabrication ou de transformation des marchandises de leurs lieux (ou pays) de consommation ; c’est déplacer l’activité productrice des entreprises vers des pays étrangers. La production délocalisée s’effectuant en dehors du territoire national, elle offre ses emplois aux résidents des pays d’accueil.
C’est pourquoi, les délocalisations sont avancées pour expliquer, en partie, la montée du chômage dans la majorité des pays développés.
Pour l’entrepreneur, la délocalisation répond à une contrainte de gestion : produire là où c’est le moins cher et vendre là où il y a du pouvoir d’achat.
Nous allons maintenant étudier les conséquences de la delocalisation de l'entreprise Renault :
L'entreprise Renault est évidemment à la recherche du bénéfice maximum. Elle recherche donc un coût salarial minimum. Mais le coût salarial ne constitue pas l’unique facteur de délocalisation. En effet, les potentialités de croissance des entreprises et la présence sur les marchés étrangers sont d’autres raisons principales de la délocalisation vers l’étranger.
Le coût du travail :
Le coût du travail constitue sûrement le facteur le plus déterminant au développement des délocalisations. En effet, le coût de production englobe les salaires. Les salaires diminués, entraînent logiquement une baisse du coût de production. Et, c’est cette baisse de coût de production qui permet à l’entreprise de baisser ses prix. Elle devient donc concurrentielle ou elle peut aussi utiliser le bénéfice effectué en publicité, promotion, partie également cruciale pour se faire connaître, par rapport à la concurrence.
Ex: En 2003, Renault fabriquait 46 % de ses véhicules hors de France. Aller chercher la croissance là où elle se trouve, comme à l’Est, où la demande pourrait tripler d’ici dix ans, est une question de survie. De plus, sous la pression de la concurrence, qui oblige à produire à des coûts toujours plus bas, se dessine un mouvement de délocalisation de la production des petites voitures destinées au marché français dans des pays à faible coût de main-d’oeuvre, tandis que l’on garde dans l’Hexagone la production de véhicules haut de gamme dans des usines très automatisées qui emploient moins d’ouvriers
Le coût horaire d’un salarié est de 1 € en Roumanie, de 5€ en Slovaquie, mais de 20 € en France.
Un handicap rédhibitoire quand le prix de vente est un élément déterminant dans l’achat d’une petite voiture. Grace à ce cout de travail, Renault va doubler la capacité de production de son usine de Slovénie, qui fabriquera la remplaçante de la Twingo.
Une qualification accrue dans les pays en développement :
Les pays à faible taux horaire offrent également une main-d’oeuvre de plus en plus qualifiée.
Cette qualification accrue nous rappelle évidemment une période dans les pays développés. En effet, le Taylorisme consiste également en la création de postes spécialisés, occupés par des ouvriers spécialisés, répétant une tâche précise.
Toutefois, cette « Taylorisation » des pays en voie de développement arrive près d’un siècle après la « Taylorisation » des pays développés.
Le second principe est également respecté : il y a bien une séparation entre le travail de conception (pays qui délocalisent) et d’exécution (pays colonisés).
L'exécution n’étant plus rentable dans les pays développés du fait des mesures sociales, les entreprises ont cherché une main-d’oeuvre spécialisée, qu’elles ont trouvé dans les pays en développement. Ceci peut-être rapproché de l’avantage comparatif de Ricardo.
Des mesures étatiques incitatives :
Les pays d’accueil pratiquent également des politiques incitatives pour attirer les productions étrangères. Il s’agit généralement de tarification douanières privilégiées (en Thaïlande, on ne paie pas de droits de douane sur les impotations si les marchandises sont exportées après transformation), des dispositions juridiques facilitant les transferts financiers - Au Maroc, par exemple - ou encore de fiscalités attractives (on ne paie pas d’impôt sur les bénéfices à Taiwan).
EX : Dès les années 70, Renault, multiplie les partenariats locaux au Brésil, au Mexique, en Argentine, en Colombie et en Turquie. Pour trouver des débouchés, mais aussi contourner des droits de douane prohibitifs.
Au sujet de Renault, on peut résumer son activité en disant que c’est l’exemple type de l’entreprise qui délocalise pour accroître son bénéfice et pour rester compétitive.
Impact de la délocalisation:
La délocalisation a des conséquences négatives incontestables sur l’emploi dans les pays développés qui délocalisent au sens strict. En effet, on a constaté ces dernières années des licenciements massifs dans les secteurs d’activité à fort taux de main-d’oeuvre, comme l’automobile, les jouets ou certains services. La délocalisation se traduit par une hausse du chômage et donc une baisse de la consommation, par une relative désindustrialisation et que le prix des produits ne baisse pas forcément étant donné les coûts cachés de la délocalisation et le comportement de marge des multinationales qui préfèrent distribuer le profit aux actionnaires que l’investir. Sur le long terme cela entraîne aussi une dépendance vis-à-vis d’économies peu stables.
Cependant, cet effet est à nuancer car nous pouvons constater, d'un autre point de vue que les délocalisations ne font pas forcement qu'augmenter le taux de chômage dans les pays développés. En effet, nous remarquons que Renault, qui se délocalise dans les pays en voie de développement, est demandeur de main d'œuvre dans ces derniers.
Il y a donc plus d'emploi pour les ouvriers des pays en développement, ce qui fait augmenter leur pouvoir d'achat et ces derniers achètent les produits des pays développés. Ce qui signifie que les usines qui produisent ces produits vont être obligé à leur tour d’augmenter le nombre d’ouvriers et ceci dans le but de satisfaire la demande.
La délocalisation ne se fait pas seulement pour abaisser les coûts de production mais aussi pour conquérir un nouveau marché – comme c’est le cas en Chine qui combine ces deux aspects. L’Inde est à l’heure actuelle le pays le plus attractif en matière de délocalisation.
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(B)- Les Alliances
A propos de Renault
Avec une présence industrielle et commerciale dans 118 pays, ses 128 893 collaborateurs contribuent à mettre en œuvre une stratégie de croissance rentable autour de trois axes : compétitivité, innovation et internationalisation.
Le groupe Renault a donc accéléré son développement international et s’est beaucoup transformé ces trois dernières années en suivant une stratégie de développement axée sur la création d'un groupe multi-marques avec le rachat de Dacia en Roumanie et le rachat de Samsung Motors en Corée du Sud pour attaquer les marchés émergents ou encore pour produire une nouvelle gamme de véhicules "à bas prix" et aussi grâce à son alliance avec Nissan au Japon pour profiter d'un positionnement géographique complémentaire à celui de Renault.
Structure simplifiées du Groupe Renault
Le groupe Renault est donc particulièrement composé de Dacia, Samsung Motors et d’une alliance avec Nissan.
1/ Une alliance avec Nissan
Principales étapes de la création de l’alliance Renault-Nissan:
Signée en juillet 1999, la Charte de l’Alliance établit les principes d’une ambition partagée, d’une confiance réciproque, d’un respect de l’identité de chaque société et d’un équilibre entre les deux partenaires.
Renault et Nissan s’appuient sur les nombreuses synergies engendrées par l’Alliance au cours des 6 dernières années et sur les performances des deux sociétés pour afficher leur ambition pour le futur. En mars 2004, les deux partenaires ont réaffirmé les valeurs et les principes partagés dans un document intitulé « Vision stratégique de l’Alliance ». « L’alliance Renault-Nissan est un groupe sans équivalent, composé de deux entreprises mondiales liées par des participations croisées ». Elles sont unies pour la performance à travers une stratégie cohérente, des objectifs et des principes communs, des synergies orientées sur le résultat et le partage des meilleures pratiques. Elles respectent et renforcent leurs identités propres et leurs marques respectives.
L’Alliance est fondée sur la confiance et le respect réciproques. Elle assure :
- Un processus de prise de décision clair assurant la réactivité, la responsabilité et une performance de haut niveau.
- La meilleure efficacité possible grâce à la combinaison des atouts des deux entreprises et au développement de synergies générées par les organisations communes, les équipes transverses, le partage de plates-formes et de composants.
L’Alliance attire et retient les meilleurs talents, propose des conditions de travail attractives et des défis stimulants. Elle développe chez ses collaborateurs un esprit d’entreprise et d’ouverture au monde.
L’Alliance génère pour les actionnaires des deux entreprises une rémunération attractive et met en œuvre les meilleures pratiques du gouvernement d’entreprise. Elle contribue au développement durable.
L’Alliance se fixe les trois objectifs suivants :
- Être reconnue par les clients comme l’un des trois meilleurs groupes automobiles pour la qualité et l’attractivité des produits et des services.
- Se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les technologies clés.
- Réaliser de façon constante un résultat opérationnel qui la classe parmi les trois premiers groupes automobiles mondiaux.
Les ventes mondiales de l'Alliance Renault-Nissan
En 2005, les ventes mondiales de Renault et de Nissan se sont élevées respectivement à 2,5 et 3,6 millions de véhicules.
en Milliers de véhicules particuliers et utilitaires
Au total, avec 6,1 millions de véhicules vendus, l’alliance Renault-Nissan se place parmi les quatre premiers constructeurs automobiles mondiaux et occupe une part de marché de 9,8 % (soit précisément 4,04 % pour Renault et 5,74 % pour Nissan).
En 2005, les ventes totales de l’alliance Renault-Nissan ont progressé de 6 %, représentant 345 000 véhicules supplémentaires vendus dans le monde.
En Europe occidentale, dans un contexte de stagnation du marché automobile (+ 0,1 %), les ventes de l’Alliance se tassent (- 4,1 %, soit – 94 000 unités). Inversement, elles progressent en Amérique du Nord (+ 8,7 %, soit + 92 000 unités), au Japon (+ 4,8 %, soit + 40 000 véhicules) et dans le reste du monde (+ 19 %, soit + 307 000 unités).
Répartition des ventes mondiales 2005 par zones géographiques en milliers d’unités (en % du total)
Classement des dix premières alliances automobiles mondiales en 2005
en millions de véhicules particuliers et utilitaires vendus - chiffres provisoires estimés
Ventes de l’alliance Renault-Nissan hors des trois grands marchés
Les ventes de l’Alliance hors des trois grands marchés automobiles (Amérique du Nord, Europe occidentale, Japon) ont progressé sur tous les continents et plus, particulièrement en Asie-Pacifique (Chine et Corée du Sud) et en Europe centrale et orientale (Roumanie, Russie).
Les indicateurs de performance de l’Alliance
Les indicateurs de performance clés fournies un aperçu chiffré du poids économique de l’alliance Renault-Nissan.
Renault et Nissan conduisent des actions communes dans le domaine du développement des véhicules et organes, des achats, des moyens de production et de distribution.
En 2005, les ventes réalisées par Renault à Nissan d’une part et les achats effectués par Renault auprès de Nissan d’autre part sont estimés à respectivement environ 1 060 millions d’euros et 1 200 millions d’euros.
Ces transactions internes à l’Alliance ont été éliminées pour l’indicateur du chiffre d’affaires.
Chiffres d’affaires de l’alliance Renault-Nissan en 2005
En 2005, la marge opérationnelle de l’alliance Renault-Nissan s’élève à 7,4 milliards d’euros et représente 7,1 % du chiffre d’affaires des deux partenaires.
Marge opérationnelle, résultat d’exploitation et résultat net en 2005
Conclusion
En mars 1999 Renault prend 36.8 % du capital de Nissan (44.4 % en mars 2002). Avec 6,1 millions de véhicules vendus en 2005, l’alliance Renault-Nissan se classe parmi les quatre premiers constructeurs automobiles mondiaux.
L’Alliance a continué à bénéficier des complémentarités géographiques des deux groupes.
Cette alliance a donc permis à Renault d'accéder à un certain nombre de marché sur lesquels sa présence était faible voir inexistante.
De plus, cette alliance a permit d'apporter un certain nombre de synergies aux deux groupes dans les domaines de la production (achats en communs...) et de la distribution.
Enfin, en matière de profitabilité, l’Alliance dégage une marge opérationnelle représentant 7,1 % du chiffre d’affaires et son résultat net s’élève à 6,4 milliards d’euros.
2/ Le rachat de constructeurs étrangers :
Principales étapes du rachat de Dacia par Renault:
Dacia et Renault, ensemble depuis plus de 35 ans
Le 2 juillet 1999, le contrat de privatisation de la société a été signé et Dacia est ainsi devenue une marque du Groupe Renault, ayant comme principale mission de soutenir le développement du Groupe sur les marchés émergents.
Le modèle Dacia SupeRNova, qui est lancé en 2000, est la première concrétisation de la coopération franco-roumaine, automobile dotée d`un moteur et d`une boîte de vitesses Renault.
En novembre 2002 est lancée la gamme de véhicules utilitaires munis de moteur Diesel Renault. Le modèle Dacia Solenza est mis sur le marché en avril 2003, tout d`abord en version 1.4 MPI à essence, et à partir de septembre 2003, en version diesel, 1.9D. Le modèle Dacia Logan est lancé en 2004 en deux versions de motorisation: 1.4MPI et 1.6MPI.
L`année 2005 voit l`inauguration du Centre d`Export CKD (ILN) et le lancement de la troisième version de motorisation de la gamme Logan: 1.5dCi.
Grâce au modèle Logan, Dacia a battu en 2005 tous ses records de production avec 172.000 exemplaires et de ventes avec 164.000 exemplaires.
Le succès de Logan ne se dément pas. Lancée sous la marque Dacia en Roumanie, en Europe centrale et en Turquie en 2004, Logan a été commercialisée sur les marchés d'Europe occidentale à partir de mi-2005.
Dacia Logan était vendue dans 39 pays à la fin 2005, et elle totalise sur l’année plus de 135 000 ventes. Si le succès est remarquable en Roumanie, où Logan obtient 41 % de part de marché V.P., le véhicule a réussi à percer dans quasiment tous les pays où il a été commercialisé.
En France, l'accueil a été excellent tant de la part des médias que des clients, qui mettent en avant un rapport prix/prestations/habitabilité inégalé sur le marché. Logan affiche près de 10 000 immatriculations dans l'Hexagone en 2005.
Logan a été également lancée en 2005 sous la marque Renault en Russie, en Colombie, en Équateur et au Venezuela, où les ventes s’élèvent à près de 10 000 unités en 2005. Le démarrage de sa fabrication au Maroc, en Russie et en Colombie, ainsi que le succès remporté par Logan dans ces pays, ouvrent de belles perspectives.
Le Groupe s’est donc mis en position de conquérir de nouveaux marchés avec le produit, Logan, et bientôt avec une gamme qui répond à une forte demande.
Si la stratégie commerciale du groupe Renault est globale, sa mise en place diffère selon les régions du monde.
En Europe centrale, en Turquie et dans les pays du Maghreb, les marques Renault et Dacia s’affichent séparément, chacune disposant de showrooms séparés. À ce jour, 509 points de vente Dacia ont été ouverts. En Europe occidentale, au contraire, le développement de Dacia a été réalisé au travers du réseau Renault à partir d’« espaces dédiés ». Fin 2005, 45 % des concessionnaires Renault proposaient la marque Dacia.
La stratégie de développement du réseau Dacia a été définie au niveau corporate. La politique d’implantation a ensuite été adaptée pour chaque filiale en fonction de la structure réseau existante et des contextes locaux.
Dans le reste du monde, Logan sera vendue sous la marque Renault. Elle constitue le fer de lance du Groupe pour conquérir de nouveaux marchés, notamment en Russie, en Iran et en Inde. Un véhicule utilitaire et un break devraient enrichir la gamme Dacia d’ici à début 2007.
Renault avait déjà expérimenté cette stratégie multimarques avec Nissan. Les deux marques ont des réseaux séparés, des moyens propres et un traitement des clients qui leur appartient, avec, au niveau des réseaux, une mise en commun des back-offices, ainsi que des services après-vente dans les affaires Renault-Nissan.
Au total, le réseau commercial de Renault est implanté dans 118 pays à travers le monde et compte plus de 12 000 concessionnaires et agents.
Conclusion:
Le rachat de Dacia en 1999 permet à l'entreprise Renault de disposer d'une nouvelle marque présente sur les marchés des pays de l'Est et appelée à devenir le fer de lance du développement international du groupe Renault sur les marchés émergents avec le projet de construction d'une voiture à moins de 5 000 euro.
D’ailleurs, Dacia vit actuellement une nouvelle étape, celle d`un changement qualitatif profond et tangible. Elle est un vecteur de l`intégration de la Roumanie dans l`Union Européenne ainsi qu’un vecteur de la globalisation du Groupe Renault.
En terme de taille, la Roumanie est le troisième employeur du Groupe Renault, après la France et l`Espagne.
Renault possède 80.1% du coréen Samsung d’après les termes de l’accord signé en 2000 et ce dernier, en plus de posséder une usine ultra-moderne, coopère toujours avec le nouvel allié de Renault depuis 1999, Nissan.
De plus, la nouvelle gamme de Samsung Motors profite de la banque de données Renault-Nissan et commence à respirer un peu plus la qualité et voit donc ses ventes croître exponentiellement sur son marché local. Tant et si bien que Renault envisage pour elle une exportation vers des pays à fort pouvoir d’achat où les tarifs seront compétitifs avec l’Europe et les USA en ligne de mire.
En outre, une nouvelle utilité a été trouvée au constructeur puisque dès 2007, un 4x4 sera produit en Corée du Sud pour être exporté notamment en Europe, sous la marque Renault et ceci pour accompagner les désirs d’expansion.
Conclusion:
Le rachat de Samsung en 1999 permet à Renault de disposer d'une marque connue sur les nouveaux marchés asiatiques et de compléter l'implantation du groupe dans cette partie du Monde en plein essor économique.
AB Volvo, leader européen du poids lourd
Depuis janvier 2001, les activités poids lourds de Volvo et de Renault (Renault V.I. et Mack) sont regroupées au sein de AB Volvo. L’intégration de Renault V.I., renommé Renault Trucks, et de Mack dans le groupe Volvo a donné naissance au premier constructeur européen de poids lourds de gros tonnage et au deuxième constructeur mondial.
Ce rapprochement a permis à Renault de devenir l’actionnaire principal du constructeur, à hauteur de 20 %. Chacune des trois marques (Volvo, Renault et Mack) continue à développer son identité propre, tout en étant complémentaire géographiquement et en termes de produits, offrant aux clients une gamme élargie, s’étendant des petits véhicules légers aux gros tonnages, et un vaste réseau, sur plus de 130 pays, en Europe, en Amérique du Nord et du Sud, et en Asie.
Les livraisons globales 2005 s’élèvent à plus de 214 000 unités (193 000 véhicules en 2004).
Renault est représenté au Conseil d’Administration de Volvo par Louis Schweitzer, Président du Conseil d’Administration de Renault, et Patrick Faure. Ce dernier ayant annoncé son intention de quitter ses fonctions au second semestre 2006, son mandat d’administrateur ne sera pas proposé à renouvellement lors de la prochaine Assemblée Générale de Volvo.
La contribution de Volvo aux résultats de Renault s’élève en 2005 à 308 millions d’euros, contre 221 millions d’euros en 2004, et Renault a reçu 120 millions d’euros de dividende.
Conclusion Globale sur les Alliances:
Après avoir traversé une zone de turbulence dans les années 80, Renault a développé une stratégie offensive de développement international qui fait de lui un des acteurs clé du marché automobile mondial.
Cette évolution s'est faite d'une part, par le développement des ventes à l'international, et d'autre part, par une internationalisation croissante de l'appareil productif du groupe : rachat de concurrents sur les marchés étrangers, signature d'une alliance avec un autre constructeur...
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